一谈到航空维护、维修策略，一些航空公司总是要面临一个两难的抉择：到底是自己独立维修，还是外包给专门的维修提供方？

　　航空公司的管理者们总是在琢磨着各自的MRO（航空维护、维修和大修）战略。到底是应该外包维修业务，还是应该加大投资把维修业务揽入自家门下？是否要通过升级机队来降低维修成本？航空维修是个烧钱的炉子，还是能市场化成为赚钱的工具？对于这些问题，不同的对象会有不同的答案，并且也根本不存在一个放之四海而皆准的答案。

　　概括来说，大致可分为两种倾向。低成本航空公司和刚刚起步的航空公司会更加倚重于第三方MRO提供服务，而大的网络型航空公司则更愿意发展自身的维修能力。

外包的理由

　　在过去的两年里，全球航空业处于低谷期，运力减少，飞机停飞。而现在，航空业又出现了复苏的生机，各个航空公司又开始重新审视，竞争激烈的航空维修市场能否带来商机。

　　新加坡科技宇航集团有限公司总裁Chang CheowTeck表示，外包维修业务使航空公司能够专注于发展核心业务，降低与基础设施、培训及人力相关的固定成本。

　　美国捷蓝航空公司（Jet Blue Airways Corporation）是一家美国低成本航空公司，自身能够承担A类检修，对于其他维修业务则采取外包方式。飞机的零部件是返回原设备制造商处进行维修。“如果我们不采取外包，而是自修的话，我们所承担的费用将是巨大的。”捷蓝航空技术运营副总Dave Ramage表示，“发动机维修花费巨大，坦白而言，我们还不具备这个能力。”

　　对于空中客车A320机体维修，捷蓝航空依赖于Aeroman飞机维修公司，对于巴西航空工业公司研制生产的EMB190，则是由位于美国田纳西州纳什维尔的巴西航空工业公司（Embraer S.A.）飞机服务中心维修。捷蓝航空现在还在为EMB190机型所使用的通用电气的CF34发动机寻找维修提供商。

　　维修周期和服务质量，这是捷蓝航空选择维修业务合作伙伴时所看重的因素。同时，维修提供方是否拥有雄厚财力，是否与美国联邦航空局（FAA）拥有良好的关系，这些也是捷蓝航空公司所看重的。

　　Dave Ramage表示，“公司现在面临的最大挑战在于，能够把维修成本降到最低。而维修成本最大块在于扩大机队。一支老年化的机队往往需要更高的维护成本。”捷蓝航空在过去3年里减缓了扩大机队规模的步伐。

航空维修巨头的成功

　　美国达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）拥有强大的维修部门，不仅仅服务于自己的机队，同时还服务于150个其他运营商。

　　达美航空维修业务部门总经理Tony Charaf表示，达美和美国西北航空公司（Northwest Airlines Corp.）合并之后，公司就有专门的团队负责市场分析，以在西北航空的中转枢纽城市明尼阿波利斯和底特律两地提供更好的服务。

　　Charaf表示，达美维修业务部门在亚特兰大的基地检修业务已达到了供不应求的状态，发动机维修业务则是另一个增长点。尽管如此，他相信达美的维修业务还未达到上限，大有上升的空间，每年的生产能力还能继续提高。“发动机维修是主动力，随之而来的是零部件和基地检修。在2011年，维修业务能创新高。”Charaf指出。

　　达美维修业务部的目标是年收入达到10亿美元。要达成目标，需要在全世界范围内建立起合作关系，巴西、印度和中国则位于合作榜单的前列。

　　与达美航空类似，德国汉莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）在全力打造汉莎技术公司。汉莎技术公司董事长August Henningsen表示，“我们最大的优势在于和最主要客户——汉莎航空的关系。”汉莎航空的维修业务占汉莎技术公司业务总量的45%，余下55%业务则是来自全球600个外部委托方。汉莎技术公司拥有良好的信誉，同时具备高端先进的成本监测系统，并能够迅速为客户发现问题和提供维修方案。它在德国的员工人数为13000人，全球共30000人。

　　Henningsen非常看重汉莎技术公司得天独厚的优势地位，那就是能与汉莎航空的比肩发展。“在互联网时代之前，我们与外界维修提供方的联系非常有限。制造、设计和维护都需要航空公司自己解决。在没有外部维修提供的情况下，航空公司只能发展自己的维修能力。”汉莎航空在1995年建立起了自己的维修技术部门，经过市场的不断发展，最终实现了规模经济效应。

能否效仿成功之道

　　对于英国航空公司（British Airways PLC，简称“英航”），正在不断扩大自己的维修人员队伍和提高维修能力，以吸引更多的第三方维修业务。20年前，英航的维修技术部门人员数达18000名。经多年发展，因业务量减少，人员数量不断缩减，现今分布全球的员工人数仅为4700名，但目前情况又有所改变。

　　今年9月，英航宣布招收90名技术人员，参与学徒培训计划。这一计划也是为英航维修技术部门今后的发展积蓄人力。现在，英航的维修业务约有10%来自外部委托方，英航很有信心能将这一比例提高至20%。

　　尽管建立自身的维修技术队伍花费巨大，英航依然乐此不疲。英航的工程总监Garry Copeland表示：“现在我们的维修部门还是一个开销部门，但我们有信心，能把其发展成为盈利点。”

　　英航与西班牙伊比利亚航空公司（Iberia Airlines）的合并，更加速了英航发展自身维修业务的决心。因为伊比利亚航空公司拥有强大的维修技术部门，而且具有引擎大修能力。英航现在还是将自己的罗·罗和GE发动机送回原制造商维修。

　　合并以后，从中短期来看，英航的野心不仅仅在于解决好自己的维修业务，更加希望能够在维修市场上推出具有竞争力的产品。

　　虽然英航正雄心勃勃地发展自身维修技术部门，却也有评论认为这并非效仿之路。

　　著名奥维咨询公司的Chris Spafford提出，航空公司最适合于集中发展自己的核心业务，那就是点对点运输的业务。纵然有汉莎航空公司和汉莎技术公司这样非常强大的搭档组合存在，但事实上很少有人能独立完成所有的工作。

　　尽管汉莎航空技术公司作为一个成功范例，建立起了全球性的MRO公司，但其发展之路却是困难重重。用其董事长August Henningsen的话，也许能为同行们提个醒儿。“要是换做今天，我们不会做出和十几年前相同的决策。我们现在之所以能为商用飞机提供维修服务，是因为在此行业已从事了50年之久。我自己都不确定是否要鼓励大家走相同的发展道路，因为航空维修的利润空间很小，同时它也是挑战性非常大的事业。”

　　（编译自《航空商务》2010年10月26日刊）

　　（《中国民航报》原文地址）